Selten zuvor standen Führungskräfte so im Kreuzfeuer der Anforderungen unterschiedlichster Stakeholder. Sind es in den unteren Führungspositionen noch Mitarbeiter und Betriebsräte sowie Kunden und Lieferanten, so kommen im höheren Management Gewerkschafter, Verbraucherschützer, Bürger, Journalisten, Regulierer, Aktionäre und Investoren hinzu.

Stressresistent soll sie sein, die moderne Führungskraft, belastbar, teamorientiert, flexibel und innovativ. Sie soll bewahren und verändern, fordern und fördern, vertrauen und kontrollieren, durchsetzen und wertschätzen, begeistern und kritisieren. Sie ist Visionär, Stratege, Vorbild, Multiplikator, Mentor, Coach, Katalysator, Hüter der Unternehmenswerte - und das alles in einer Person.

Dabei gerät die wichtigste Funktion, die eine Führungskraft hat, nämlich die Mitarbeiter so zu führen, dass diese das maximale Leistungsniveau erreichen, leicht aus dem Blickfeld.

Vor allem Nachwuchs-Führungskräfte müssen sich erst einmal mit ihrem Rollenverständnis, ihrem Selbst- und Fremdbild als Führungskraft und der Herausforderung auseinander setzen, den gesetzten Anforderungen und Erwartungen gerecht zu werden. Sie müssen den Rollenwechsel vom Team-Mitglied zum Vorgesetzten oder als Externer die Integration in ein bereits bestehendes Team bewältigen und sich vor ihren Management-Kollegen und ihrem eigenen Vorgesetzten behaupten.

Dazu müssen sie ihren eigenen Führungsstil und das richtige Maß an Autorität und Distanz finden. Vor allem aber müssen sie ihre knappe Zeit gut managen und sich selbst führen.

Immer wieder tauchen Probleme bei der Führungsarbeit auf, auf die man sich im Vorfeld nur schwer einstellen kann. Wie geht man mit der Rivalität zwischen Kollegen oder Gesellschaftern um? Mit Misstrauen oder innerer Kündigung? Mit Defiziten, die sich erst während der Tätigkeit im Job herausstellen? Mit der eigenen Motivation, mit eigenen Enttäuschungen? Welcher persönliche Auftritt ist wirksam im positiven Sinne, welcher untergräbt die Führungsrolle?
 
Aus Angst, an Souveränität zu verlieren oder als inkompetent zu gelten, scheuen sich Führungskräfte oft, um Unterstützung zu bitten, wenn sie sich in schwierigen Situationen nicht behaupten können. Sie unterschätzen dabei, dass ihr Umfeld diese Situation meist sehr genau wahrnimmt und jede Aktion kompromisslos bewertet.

Als Führungskräfte-Coach schaffe ich hier Abhilfe. Ich gehe flexibel auf die unterschiedlichen Bedürfnisse einzelner Führungskräfte in ihrer aktuellen beruflichen Situation ein. Alternativ biete ich Intensiv-Trainings bzw. aufeinander aufbauende Fortbildungsreihen für Führungskräfte-Teams an. Der Fokus liegt dabei zu gleichen Teilen auf Leistung und Wahrnehmung (Performance vs. Perception) als zentralen Erfolgskriterien.